Prenez du recul ! Pouvez-vous faire autrement ?
Ces phrases, … je les répète inlassablement auprès des entreprises que je rencontre.
Lorsque je dis inlassablement, je veux vraiment dire “inlassablement” ! Le Lean est une vocation. Le Lean est mon quotidien professionnel … et donc forcément, une grosse partie de mon quotidien personnel.
Oui, mais voilà, nous savons que souvent notre premier ennemi est notre quotidien !
Notre ennemi … c’est notre “quotidien” ! Pourquoi ?
Parce que notre quotidien est constitué en grande partie par nos habitudes comportementales. Et lorsque les deux mots “comportements” et “habitudes” sont utilisés conjointement, cela signifie une perte d’attention, d’éveil, de recul.
On ne prête alors plus attention à certaines choses, on ne les voit plus … nous sommes comme “assoupi”.
Par exemple, 73 % des accidents de la route surviennent à proximité du domicile …
Nous avons un “standard comportemental” et nous l’appliquons inlassablement (tiens donc!). Nous le répétons sans le remettre en cause, sans nous rendre compte qu’il n’est peut-être plus … “d’actualité”.
Dès lors … le Kaizen s’est arrêté, la roue PDCA s’est immobilisée …
Et c’est pareil pour vous, … pour moi, … pour tout le monde.
Dès lors … “assoupi” dans mon quotidien, aurais-je pu passer à côté de cette question ?
Et si le modèle Lean était devenu “Old School” ?
Deux évènements m’ont fait récemment me poser la question.
Le premier est un atelier qui s’est déroulé le 27 novembre dernier à la CCI d’Arras, lors d’une journée thématique sur “l’entreprise libérée”.
L’intitulé était “Adopter un management positif”. Il était présenté par M. Bruno BORTOLOTTI. Sujet intéressant !
Dans la présentation, la diapositive ci-dessous a particulièrement retenu mon attention.
Le Taylorisme est cité comme étant le “modèle de management 1.0”, correspondant à la génération des Babyboomers (de 45 à 60), le Lean Management est le “modèle 2.0” de la génération X (de 61 à 80), le modèle actuel, le “3.0”, étant le “Management Agile” de la génération Y (de 81 à 95).
Papy Lean Eric
Faisant partie de la génération X et étant promoteur du Lean Management, je me retrouve dans le “Modèle de management 2.0”. En gros, je ne suis pas encore un dinosaure, …
mais je suis gentiment dépassé …
avec mon Lean Management !!!
La seconde “estocade” m’a été portée alors que je discutais avec un trentenaire (génération Y) assez branché altermondialiste et plutôt orienté “décroissance”.
À sa demande, j’étais en train de lui expliquer que mon métier était d’accompagner les entreprises afin qu’elles deviennent plus performantes grâce à l’aide des “méthodes dites Japonaises”, notamment celles issues de Toyota.
Je lui disais que j’essayais d’amener les boîtes à penser différemment pour produire autrement et notamment en gaspillant moins de ressources et en améliorant les conditions de travail.
Et voilà-t-il pas qu’il me dit : “Ouaip, en fait c’est du Taylorisme amélioré. Mais tu ne remets pas en cause le modèle capitaliste de l’entreprise avec sa hiérarchie, un patron et des ouvriers !”
Tiens, Éric, prends ça dans tes dents !
Et si …
Et si, l’un comme l’autre, avaient raison.
Le Lean ne serait-il pas le reliquat d’une ère industrielle sur le déclin ?
Le Lean management ne représenterait-il pas les derniers soubresauts d’un modèle managérial moribond ?
À l’heure des réseaux sociaux portés par un Internet très haut débit sur fibre optique et de l’Uberisation de nombreux métiers …
Au moment où la génération Z (post 95) pointe son nez sur le marché du travail …
Alors que les équilibres Géo-économiques changent (la Chine qui ralentit, l’Europe qui peine à se construire, les crises successives qui deviennent habituelles, etc.) …
Le modèle Lean ne serait-il pas tout simplement …
… HAS BEEN ?
Tu vas voir, “Has Been”, viens avec moi sur le terrain !
Les beaux discours, c’est bien joli !
Mais, Messieurs, venez donc avec moi sur le terrain et nous en rediscuterons.
Dans un monde où 90 % des entreprises seraient Lean (à ne pas confondre avec “feraient du Lean”), je crois que je me sentirais un peu “Has Been”. OUAI !
Mais dans notre monde où moins de 1 % des boîtes sont Lean, (oui, y compris dans l’automobile ou l’aéronautique), le Lean management a encore de beaux jours devant lui.
N’oublions pas que :
- Bien qu’étant dans la deuxième décade du 21e siècle, la plupart des entreprises ont encore un fonctionnement et un modèle managérial datant du 20e siècle. Croyez-moi, je vois, certes pas souvent, des industries qui ressemblent plus au 19e siècle qu’à la fin du 20e. Et ce n’est pas tant dans le métier, que dans le mode de management. Taylorisme quand tu nous tiens …
- Les Méthodes dites Agiles, sont très à la mode dans les milieux branchés du monde des Startups. C’est normal. Cela correspond à la définition même de la Startup. Un concept, une idée, un nouveau modèle qu’il faut valider très très vite. Pour cela, un management, une organisation et une structure qui ne serait pas “Agile” et c’est le plantage assuré. La réactivité et la flexibilité sont les maitres-mots d’une Startup.
Mais au fait, d’où viennent ces “méthodes Agiles”. Ne seraient-elles pas issues du monde de l’informatique qui aurait appliqué … les principes et concepts du Lean ?
- Parlons maintenant entreprise libérée. Là aussi, bien que j’encourage à cette évolution, bel effet de mode. Prenons, par exemple, la pionnière dans ce domaine, à savoir l’entreprise Favi et son si charismatique et médiatique ex-boss, M. Jean-François ZOBRIST.
Lors d’une conférence, M. Zobrist a affirmé que le modèle managérial de FAVI, était bien différent du Taylorisme, mais aussi du Lean.
Pourtant, lorsqu’on l’écoute parler avec attention, et surtout lorsqu’on lit ses “fiches” que voit-on (Des 5S, du Kaizen, du Kanban, du 5P, etc., etc.), … et du PDCA en veux-tu, en-voilà!
Si ce n’est pas du Lean, ça, je me demande bien ce que c’est ?
Le Lean aurait été un support à la libération de FAVI ? En partie, seulement … mais en grande partie, OUI !
Nota : Je ne peux que vous conseiller de parcourir ces fiches. Elles sont un régal à lire pour la plupart d’entre elles.
- Vouloir changer de modèle de société, pourquoi pas ? Je trouve même cela passionnant et j’y aspire.
Mais comment fait-on ?
Toute évolution passe par l’acquisition de connaissances et donc, par l’apprentissage.
Or le Lean Management ne cesse de promouvoir le concept “d’entreprise apprenante”.
L’entreprise est à considérer au sens large, comme n’importe quelle organisation qui devient un vecteur, un support d’apprentissage.
Le Lean devient “l’outil” qui guide l’organisation vers cet état.
- Même pour les écologistes, les altermondialistes et autres adeptes de la décroissance, le Lean “a du bon”. Plutôt que de trouver sans cesse de nouvelles sources d’énergie, ils préfèrent nous inciter à changer nos comportements afin de moins consommer.
Or l’un des premiers principes du Lean n’est-il pas de chasser tous ces gaspillages qui nécessitent l’emploi de ressources en nombre excédentaire (comme l’ampoule à incandescence qui gaspille 95% de l’énergie consommée en chaleur) ?
Ce qu’il faut retenir
Il est beau de regarder “loin devant”, intéressant d’imaginer la direction et le futur. Nécessaire aussi.
Mais pour ma part, je trouve qu’il est ô combien plus passionnant d’accompagner le changement.
Partir du présent sur le terrain, planter des graines et voir germer les pousses qui donneront les arbres de demain … et aboutiront à des forêts dans cent ans.
Chaque entreprise est une île de Majuli !!!
Alors le Lean est-il “Has Been” ?
Oui … dans quelques siècles !!!
Ajout de dernière minute que je ne résiste pas à partager avec vous …
(Le site officiel http://www.hipporoller.org/ )
… qui permet de “transporter jusqu’à 5 fois plus d’eau avec un effort considérablement réduit”.
Si ce n’est pas du Lean ça ?!!!
Et vous avez l’impression que c’est “Has Been” …
Et vous, qu’en pensez-vous ?
J’ai eu peur au début (ce qui prouve que j’ai encore beaucoup à parcourir sur le chemin du Lean). Merci pour cet état des lieux.
Ces entreprise libérées sont fascinantes. J’ai eu la chance d’assister à une réunion sur le sujet. Les valeurs de transparence et de responsabilité sont des valeurs ACQUISES (à la différence des entreprises qui se contentent simplement de les noter dans leur section « Nos valeurs »). Mais comme dans tout changement, certains peuvent mal le vivre. Par exemple, comment un chef qui aujourd’hui dirige son atelier réagira demain avec des unités AUTONOMES et responsables? Deux options: s’adapter ou démissionner.
Merci aussi pour le tableaux des modèles managériaux. A y regarder, un style de management n’est pas encore apparu. Peut-être qu’un modèle hybride du Lean avec un style délégatif apparaitra avec la génération Z. En effet, d’ici là 100% des entreprises françaises seront composées de collaborateurs Green Belt (Et oui :)). Et vous, Eric, n’aurait plus qu’à accompagner les projets qui seront directement amenés à vous via le personnel (Comme un prof dans une salle de TP!).
Plus sérieusement, je pense que ce qui fait la force du management 3.0 fait aussi sa faiblesse. Oui, la dématérialisation c’est super, on peut faire du télétravail, lire ces mails quand bon nous semble plutôt que d’être dérangé par un appel, ou à l’inverse, envoyer un mail plutôt que de « risquer » de déranger l’autre. Mais tout ça = moins de contacts humains, plus de malentendus, plus de temps perdu (lire un mail et bien le comprendre est plus long qu’un appel), etc.
Tout ça pour dire, qu’après réflexion, je suis moi aussi d’accord, le Lean a encore de beaux jours devant lui.
Bonjour Fabien,
content de vous « revoir » ici. Merci pour votre commentaire.
Concernant votre première remarque sur les entreprises libérées, je dirais deux choses.
1) Les Valeurs présentent dans les entreprises libérées (transparence, autonomie, …) ne sont jamais acquises.
Elles sont présentent, car le top management (je dirais même « car le patron ») les porte.
Changer de patron … et tout peu retomber. C’est déjà arrivé.
2) Sur la peur du changement, vous dites « deux options : s’adapter ou démissionner ». Je partage votre point de vue.
Mais ce n’est pas assez précis. S’adapter signifie que l’on accepte de changer pour faire face à une contrainte (votre boss qui le demande).
C’est encore trop « subi ». Pour que l’entreprise se libère, il faudra non pas que le « chef » s’adapte, mais qu’il participe à la libération consciemment et volontairement. Dans ce cas, c’est qu’il a compris que son rôle se transforme et que ce n’est pas simplement une perte de pouvoir.
Il faut passer du « avant j’étais chef, maintenant, je ne le suis plus, j’ai perdu du pouvoir » à « avant j’étais chef, maintenant, je suis support de mes collaborateurs, je les aide à progresser et grandir et ce faisant, je grandi moi-même ».
Et ça, c’est un loooooooonnnnnnnngggggggg cheminement ….
Pour finir, attention de ne pas réduire le management 3.0 à la dématérialisation, au télétravail et aux emails.
Ce ne sont en général que des outils supports au travail collaboratif, mais ils ne sont pas l’âme du management Agile.
Au plaisir de vous lire à nouveau,
Eric
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Après avoir lu votre article une phrase de votre interlocuteur ma perturbé :
“Ouaip, en fait c’est du Taylorisme amélioré. Mais tu ne remets pas en cause le modèle capitaliste de l’entreprise avec sa hiérarchie, un patron et des ouvriers !”
Historiquement : Le lean n’est il pas un dérivé du toyotisme? Qui est lui-même une amélioration du fordisme, qui lui même est une amélioration du taylorisme ? (Chacune de ces améliorations apportés en fonction de l’évolution du contexte industriel.)
Donc en sort, »oui faire du lean c’est faire du Taylorisme amélioré », si on occulte une grande partie des évolutions industrielle et méthodes de travail découvertes entre temps, et que l’on fait un bond dans le temps.
Mais pour moi c’est comme comparer une voiture sur la route et un bateau dans l’eau « inutile » chacun répond différemment à des besoins différents en fonction du contexte.
De plus, toujours selon moi: le Lean est de nos jours le mode de pensé le plus éloigné du capitalisme.
Si on s’en réfère aux définitions du capitalisme le dictionnaire Larousse en donne plusieurs définitions, mais je pense que votre interlocuteur avait celle-ci en tête :
« Dans la terminologie marxiste, régime politique, économique et social dont la loi fondamentale est la recherche systématique de la plus-value, grâce à l’exploitation des travailleurs, par les détenteurs des moyens de production, en vue de la transformation d’une fraction importante de cette plus-value en capital additionnel, source de nouvelle plus-value.»
Pourtant lorsque j’ai étudié le Lean et quelque soit l’auteur, il me semble avoir relevé une phrase « faire remonter les idées du terrain ». On est donc bien loin de « l’exploitation des travailleurs » (mais plus la participation) ou encore la division cols blancs cols bleus.
Quant au fait qu’il existe une hiérarchie patron ouvrier j’aimerai bien voir une entreprise qui fonctionne sans patron. Imaginez la chose alors qu’il est déjà assez difficile de faire converger les opinions entre deux services chacun voyant uniquement le bout de son nez sans prendre en considération l’autre. C’est bien çà que fait le lean fait il « prendre du recul ».
De plus à l’heure actuelle ou tout vas toujours plus vite! Comment imaginer une entreprise ou tout le monde dirige. Prenez l’exemple d’un groupe de travail de 10 personnes et un de 2 quel est celui qui prend les décisions les plus rapides?
Si non je pense que le Lean est loin d’être « has been ». Comment le bon sens peut-il l’être ?
Il est préférable de se demander si le terme n’est pas devenu péjoratif à cause de mauvais déploiement de l’idéologie et des outils ?
Bonjour Matthieu,
je vous remercie pour votre commentaire.
Je reprends vos idées dans l’ordre chronologique d’apparition dans votre email.
Non, le Lean n’est pas un dérivé du Toyotisme, c’est du Toyotisme.. Le Lean a été créé par les Anglo-saxons lors de leur étude du Toyotisme.
Le but étant de le rendre accessible aux entreprises occidentales. Oui, le Lean prend ces racines dans le Fordime et le Taylorisme.
Non, le Lean n’est pas du Taylorisme amélioré, dans la mesure où les personnes ne sont pas considérées de la même manière.
Dans le Lean les personnes sont considérées comme la richesse de l’entreprise et non plus comme des outils ou ressources.
Oui, vous l’avez bien compris, dans le cas de mon interlocuteur, il faut y voir une coloration Marxiste. Les mots sont souvent révélateurs…
Les détracteurs « gauchissants » du Lean, vous diront que « faire remonter les idées du terrain » n’est ni plus ni moins qu’une autre forme d’exploitation.
Concernant l’entreprise sans « patron », moi aussi j’aimerais bien voir. Même dans les SCOP (où chacun est actionnaire de sa boite), ils organisent un vote pour nommer un dirigeant. Mais celui-ci n’a pas tout à fait le même rôle. Il est là pour représenter la boite auprès des clients, on fait souvent confiance à son expérience pour aider à trancher, mais il n’est pas dans un rôle Tayloriste de « command and control ». De plus, il peut perdre cette fonction à la prochaine élection …
En revanche, je ne partage pas complètement votre avis sur la rapidité de décision entre un groupe de 10 et un duo. Le nombre ne veut pas forcément dire grand-chose. Dans un duo, c’est 50/50. Le compromis peut-être litigieux et entrainer des amertumes qui génèrent des freins à long terme. Dans un groupe de dix, celui qui n’est pas d’accord acceptera plus facilement le compromis si tout le reste du groupe pousse dans ce sens. C’est l’effet de groupe.
D’autres « mécanismes humains » se mettent en route …
Pour finir, je suis 100% d’accord avec votre dernière phrase. N’est-ce surtout que le terme Lean a pris une connotation péjorative plutôt que d’être « Has Been » ? Je le crois.
Cordialement,
Eric
Merci pour ce texte. Effectivement, le Lean à encore de beaux jours devant lui si on le considère comme une aide à la décision, un moyen de favoriser la durabilité des hommes et du matériel et d’augmenter l’efficience. J’ai fait l’expérience de développer les outils Lean dans le milieu medico-social (Établissements de service d’aide par le travail, ESAT) qui est par principe en opposition avec les idées issues de l’industrie. Mais j’ai fini par faire passer mes idées en appuyant sur le fait que travailler plus intelligemment et non pas plus fort, que permettre à l’usager de réfléchir à sa façon de faire, que réfléchir en système de production et pas en poste isolé permettraient d’attirer des chantiers plus intéressants et de favoriser la progression des ouvriers dans leur autonomie et leur savoir faire. Aujourd’hui, ce travail n’est pas fini car, le principe est nouveau dans ce milieu et j’ai basé ce travail sur le principe de l’amélioration continue. ( roue de Deming)
Merci.
Bonjour Frédéric,
Je vous remercie pour votre commentaire et vous félicite pour votre travail au sein d’un ESAT.
J’ai moi-même failli intervenir dans un ESAT et puis … on ne gagne pas à tous les coups 😉 .
Je partage globalement votre point de vue. Je voudrais juste un peu nuancer vos propos.
Vous dites qu’un « ESAT est par principe en opposition avec les idées issues de l’industrie ». Je comprends ce que vous avez voulu dire. Il n’y a pas dans un ESAT les mêmes contraintes de rentabilité et de cadence que l’on peut connaitre dans une industrie de grande série. Mais n’oubliez pas, beaucoup de PME n’ont pas ces contraintes non plus. De plus, à mes yeux, un ESAT est une entreprise comme une autre, certes moins axé sur le profit pécuniaire qu’une entreprise classique, mais qui se doit quand même d’être rentable pour survivre.
Sinon, bravo pour votre persévérance (« j’ai fini par faire passer mes idées »). Votre travail étant basé sur le PDCA (Deming), il y a de fortes chances pour que vous soyez dans la bonne direction.
Enfin, lorsque vous dites « Ce travail n’est pas fini… », je renchéris en disant qu’il ne sera jamais fini.
Et c’est pour cela que c’est génial.
Encore bravo à vous et n’hésitez pas à nous tenir au courant de l’évolution de votre travail.
Bien cordialement,
Eric
Merci pour vos réponses…je vous tiendrai au courant des suites. C’est motivant !
Effectivement une roue de Deming ne doit pas s’arrêter, tout au plus faire une pose afin de prendre le temps de l’assimilation et d’apprécier le travail réalisé !
Quand je parlais d’opposition entre medico-social et industrie, je parlais de l’à priori qu’à le medico-social sur les méthodes industrielles à savoir le simple profit court-termiste et inhumain. Dans les faits, ils n’ont pas tout à fait tort ces derniers temps , mais si on considère l’essence du lean, le medico-social perdrait un potentiel bien fait.
Merci Frédéric pour votre commentaire.
Les choses changent doucement et c’est aussi le cas avec la perception du Lean.
Il y a encore quelques mois la Carsat ne voyait dans le Lean que « Satan » (et les TMS qu’il générait). Elle commence
à « s’adoucir » et fait notamment la différence entre Lean au sein des grosses boites (très souvent du CanadaLean générateur de mal être)
et le Lean mis en œuvre dans les PMEs. Dans le second cas, la proximité du patron joue un grand rôle de modérateur des excès
et les résultats obtenus s’accompagnent bien souvent d’améliorations des conditions de travail …
La route est longue …
Cordialement,
Eric
Bravo pour votre travail LEAN en ESAT.
Moi-même salarié d’ESAT, je souhaiterais en savoir un peu plus sur le travail que vous avez fait dans l’établissement dont vous parlez. Avez-vous rédigé un rapport de votre expérience ? Pouvez-vous me transmettre plus d’infos ?
Merci de votre réponse.
Cordialement