Muri et Mura sont sur un bateau …

… les deux tombent à l’eau, que reste-t-il ?

 

 

 

Le Lean bien sûr !

 

 

 

 

 

Cet article vient clore la série dédiée aux 3 M qui, je vous le rappelle, sont :

 

Le Muri          Le Mura          Le Muda

 

Mais avant d’évoquer les solutions mises en œuvre pour éradiquer ou réduire ses maux, il serait peut-être opportun de se poser la question :

 

Qui est à l’origine de quoi ?

 

 

Je vous entends d’ici me dire : “On s’en fout de savoir qui de la poule ou de l’œuf était le premier. Le but c’est d’éliminer au maximum ces trois maux!”

À vrai dire, on ne s’en moque pas tout à fait et ma question n’est pas si anodine qu’il y paraît.

 

En effet, comme je l’évoquais dans l’article d’ouverture de cette série (voir Muri, Mura, Muda : les 3 M), éliminer les Mudas est une une bonne chose … mais éliminer les causes de Mudas est bien plus important.

Car en éradiquant une cause de Muda, vous supprimez ce Muda “une fois pour toutes” !!!

Or, tant le Muri que le Mura sont sources de Muda.

 

Toutefois, nous avons aussi vu dans le second article sur le Mura que ce dernier, par l’effet accordéon et les à-coups du flux, est aussi à l’origine de Muri (de surcharge).

 

Une élimination / réduction du Mura serait-elle alors « the big » solution ?

 

Comme répondaient les Normands dans Asterix : “P’tet bin qu’oui, p’tet bin qu’non”

Pour ma part, je pense que se concentrer sur l’élimination du Mura est une condition nécessaire, mais malheureusement pas suffisante.

En effet, nous avons dit que le Muri était à l’origine de tous les Mudas (gaspillages) et donc, qu’il pouvait créer des attentes.

Or, une attente n’est ni plus ni moins qu’une perturbation dans l’écoulement du flux.

Ainsi, le Muri est-il aussi à l’origine d’à-coups et de l’effet accordéon. Oui, le Muri crée aussi de l’instabilité et de la variation dans le flux et donc …

 

… le Muri génère aussi du Mura !!!

 

Vous voyez, Muri, Mura et Mudas sont intimement liés.

 

Ils sont tous à la fois causes et effets les uns des autres !

 

 

 

Aussi, savoir qui du Muri ou du Mura est le premier, n’a absolument aucune importance !

Et vous aviez donc raison de me dire au départ       “ On s’en fout…”

 

Nota : Si je vous ai entraîné sur cette fausse piste, c’est en accord avec l’objectif de ce blog à savoir :

“Apprendre ensemble le Lean par le partage de mon expérience, des mes questions, de mes doutes, de mes réussites comme de mes échecs”.
Et cette question… je me la suis longtemps posée.
D’ailleurs, regardez sur le Web, vous verrez; je ne suis pas le seul !

 

Quels sont les moyens d’éliminer ou de réduire le Muri et le Mura ?

 

Question cruciale, mais réponse assez banale, pas de recette miracle !

 

Concernant le Muri :

Le Muri est la surcharge , l’excès, l’irrationnel, la difficulté; il entraîne stress, pression, énervement, panique, colère … puis démotivation, etc.

Nous l’avons vu, tous ces maux sont les conséquences de situations dans lesquelles l’opérateur ne sait pas “quoi faire”, “comment le faire”, “quand le faire”, “pourquoi le faire”, ni si la situation est “normale ou pas”, et lorsqu’elle est “anormale”, vers qui se tourner pour obtenir de l’aide.

 

• Savoir “quoi faire”, “comment le faire”, “quand le faire”, c’est le rôle de standard de travail ou du travail standardisé

• Savoir “pourquoi le faire”, c’est le rôle du Policy Déploiement (Hoshin Kanri) qui permet de donner du sens et de savoir si les actions faites sur le terrain participent à l’atteinte des objectifs stratégiques fixés par le chef d’entreprise

• Savoir si la situation est “normale ou pas”, c’est le rôle du management visuel

• Savoir “vers qui se tourner pour obtenir de l’aide”, c’est le rôle du Team Leader en étant en permanence présent sur le Gemba (Terrain)

 

Concernant le Mura :

Le Mura est l’instabilité, la variation; il entraîne des à-coups dans l’écoulement du flux, des alternances de sous-charges et de surcharges (du Muri), et par conséquent, une baisse de la productivité et des surcoûts multiples pour l’entreprise.

Cela se présente lorsque l’organisation subit les situations, ne sait pas se protéger efficacement contre les aléas et ne maîtrise pas ses processus. Les variations peuvent être internes ou externes (voir Mura(2/2))

 

• Pour réduire la variation du temps de cycle ou la variation due au changement d’opérateur, c’est le rôle de la création et de la formation aux standards de travail ou au travail standardisé

• Pour réduire les aléas dus aux pannes, c’est le rôle de la TPM (Total Productive Maintenance)

• Pour réduire les à-coups dans le flux, encore faut-il qu’il y ait un flux, et que ce flux soit tiré par la demande client (Kanban, cellule)

• Pour réduire l’impact de la variation de la demande des clients, c’est le rôle du lissage et du mixage du flux de fabrication (Heijunka, réduction de la taille des lots, SMED), mais c’est aussi travailler avec son client en l’écoutant, en lui proposant des solutions et en allant même jusqu’à le former et l’éduquer

• Pour réduire toutes les “petites perturbations”, les irritants, c’est le rôle de la chasse aux Mudas et de l’amélioration continue par le Kaizen, les 5S et la pratique du PDCA et du Gemba (terrain, Genchi Genbutsu) au quotidien

 

 

Que faut-il retenir ?

 

Les deux leçons que je retiendrais de cette série d’articles sur les 3 M sont les suivantes :

 

• Le Lean tout entier se consacre à l’élimination et à la réduction de ces trois fléaux que sont le Muri, le Mura et le Muda.
  Et “tout entier” signifie que chaque outil y participe de près ou de loin à sa manière.
  Cela sous-entend aussi et surtout que l’on ne peut pas se contenter d’éliminer un ou l’autre des 3 M, sans tenir compte des deux autres.
  C’est très souvent ce qu’il se passe au début du “voyage” Lean, lorsque l’on ne s’occupe que des Mudas bien visibles. On récolte alors les premiers résultats. Ils sont souvent spectaculaires, mais faciles (Low Hanging Fruits). Puis on se rend compte que cela ne suffit pas pour devenir Lean …
  C’est une question de maturité, d’apprentissage, d’humilité, de pratique … et de patience (oui beaucoup de patience!) 😉

 

• La chasse au 3 M est le fondement du TPS.
  Lorsque l’on découvre la Maison Toyota, il est parfois difficile à comprendre pourquoi certains éléments sont dans les fondations (Kaizen, Management visuel, travail standardisé, Heijunka, TPM, 5S, etc.) et pas seulement dans les piliers “JIT” ou “Jidoka” (voir l’ellipse rouge dans l’image ci-dessous)

 

 

Ce n’est pas pour rien ! Sans de bonnes fondations, votre maison n’est pas solide, pas pérenne.
En plaçant les outils de la chasse aux 3 M dans les fondations de sa maison, je présume que Toyota a voulu envoyer un message fort à ses employés.
Le système de production de Toyota (le TPS) n’est solide, puissant et pérenne que parce qu’il s’est construit sur des bases elles-mêmes très robustes.

Les fondations ne se voient pas (contrairement aux piliers), car elles sont sous terre, mais sans elles, la maison n’est plus qu’un “château de cartes”.

 

Et ces fondations, ce sont la chasse aux 3 M :

 

Le MURI, Le MURA et le MUDA

 

 

 

Et vous, ne vous est-il jamais arrivé de commencer une maison par le toit ? 😉