Le Lean en question
L’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail) vient d’éditer un dossier intitulé :
Les méthodes d’organisation du travail :
Le Lean en question
Vous pouvez télécharger ce PDF en cliquant sur les liens suivants :
Je trouve ce document honnête et très intéressant.
Honnête, car l’ANACT, dans un souci d’équité, a donné la parole à toutes les parties concernées.
Intéressant, car, au travers des commentaires, il reflète la perception actuelle du Lean chez les acteurs du monde du travail en France.
Compréhension du Lean : Cela s’améliore …
En 2006, l’étude réalisée par M. Antoine Valeyre au sujet des conditions de travail des salariés au sein de l’Union européenne, comparait les effets de quatre modèles d’organisation :
- Les organisations apprenantes
- Les organisations en Lean production
- Les organisations tayloriennes
- les organisations de structures simples
Cette publication, basée sur une enquête réalisée en 2000 au sein de l’Union européenne, mettait globalement en opposition Lean et “Organisations Apprenantes » et apparentait le Lean à du Taylorisme agrémenté d’une autonomie toute relative.
Or une organisation Lean est, et doit être, une organisation apprenante.
Dans le cas contraire, elle n’est pas Lean, elle fait du Canada Lean.
Cette opposition semble avoir disparu de nos jours. Raison pour laquelle je crois que la compréhension du Lean progresse …
Cela s’améliore … mais la route est longue
Je suis heureux de pouvoir me servir de ce support afin de préciser quelques points et de pouvoir “tordre le cou” à quelques idées qui me paraissent fausses.
Le Lean supprime les moments de récupération
Le problème n’est pas tant de supprimer ces temps de récupération, le problème est qu’il y ait besoin de temps de récupération. Ce la signifie que le travail est pénible.
Que vaut-il mieux : avoir des bouées de sauvetage en nombre suffisant pour envoyer aux 
marins qui tombent du bateau, ou faire en sorte qu’ils ne tombent plus ?
Pour beaucoup de personnes, le travail pénible est la normalité.
Il est tellement intégré dans nos schémas mentaux que nous n’y prêtons plus attention.
Aussi, j’approuve les remarques de la CGT lorsque ces pauses sont supprimées sans avoir, amélioré au préalable, les conditions de travail au poste.
Par exemple, les manipulations répétées de charges lourdes sont éreintantes et nécessitent des temps de repos réguliers. Mais si l’opérateur bénéficie de moyens de levage adaptés qui lui conviennent, les temps de repos spécifiques n’ont plus lieu d’être (je ne parle pas ici des temps de pause classiques).
Un autre bon exemple est le casque de soudure ventilé. L’été la chaleur ambiante alliée à celle de la soudure et aux fumées dégagées, rendaient le port du casque très pénible. Cela nécessitait de nombreux arrêts “pour respirer”.
Le Lean permettra d‘identifier ces temps de récupération comme des temps de non valeur ajoutée. Ce qui est indiscutable. Mais avant de pouvoir les réduire, le Lean demandera :
Pourquoi ces temps de récupération ?
Pourquoi …
Pourquoi …
Pourquoi …
Pourquoi …
La standardisation étouffe l’expertise, la créativité et l’apprentissage
Mais que sont l’expertise et la créativité, si elles sont jalousement gardées dans les têtes des opérateurs ? La réponse est facile, elles ne sont rien et ne servent à rien.
Au contraire le standard, c’est l’assurance pour l’entreprise, et donc pour ses employés, de capitaliser la meilleure pratique du moment.
C’est aussi un moyen efficace de garantir un même niveau de qualité, et ce, quel que soit l’opérateur (égalité).
C’est enfin un formidable outil de formation et de mise à niveau pour tous, car les plus jeunes bénéficient des savoirs-faire des anciens qui ont construit le standard grâce à leur expérience.
Le standard, c’est la meilleure pratique partagée actuelle (verre à moitié plein)
C’est aussi la pire façon de faire jusqu’à ce qu’on en trouve une meilleure
(verre à moitié vide)
Le standard,
à partir d’un socle commun de connaissances,
permet l’expression de la créativité et de l’innovation,
fruits des expertises personnelles,
qui aboutiront à une nouvelle
“meilleure pratique”, un nouveau standard
Le Lean génère l’intensification du travail et exerce une pression sur les opérateurs
Pour l’intensification, c’est vrai. Mécaniquement, si les temps de NVA (Non Valeur Ajoutée) sont réduits, le temps de VA augmente proportionnellement.
Par ailleurs, l’introduction d’un flux tiré puis d’un flux tendu, allié à la chasse aux gaspillages accélère le flux …
Mais on peut accélérer les flux sans pour autant toucher aux temps de cycle.
Le Lean porte en premier lieu sur la réduction des NVA
Une réduction des temps de VA est possible, mais ce n’est pas la priorité. Surtout au début …
A ce sujet, la remarque d’un ouvrier est éloquente :
“Ce n’est pas travailler vite qui est pénible, c’est travailler dans de mauvaises conditions et d’être emm…. toutes les 5 minutes par quelque chose qui ne va pas”
L’intensification du travail et l’accélération du flux ne doivent en aucun cas faire augmenter la pression sur les épaules de l’opérateur
Sinon, ce n’est plus du Lean …
Mais c’est aussi plus facile à dire qu’à faire sur le terrain … je le concède bien volontiers.
Le Lean supprime toutes les marges de manœuvre en cas d’aléas et laisse les opérateurs
face à leurs problèmes
Les aléas sont inévitables. Ils existeront toujours.
Ce que le Lean cherche à éliminer, ce sont les problèmes récurrents qui vous contraignent à fonctionner en mode “POMPIER” (courir dans l’atelier pour résoudre les mêmes problèmes qu’hier et qu’avant-hier, … croyez-moi, j’ai donné).
Dès lors, la résolution de ces problèmes récurrents va progressivement libérer du temps pour l’équipe managériale. Cette dernière mettra en place une nouvelle organisation (Andon, Team Leader, Trouble Shooter, QRQC, …).
Ainsi, l’opérateur sera très rapidement supporté par l’équipe lorsqu’il est confronté à un aléa ou un problème. En synthèse …
Résolvez vos problèmes récurrents et vous dégagerez des marges de manœuvre pour que vos experts puissent aider vos opérateurs
Mais surtout, veillez bien à identifier les causes racines de l’aléa, sinon il deviendra à son tour un problème récurrent …
Pour finir, je vous recommande la lecture des témoignages d’entreprises, en fin du document.
J’ai eu la chance de pouvoir visiter, il y a quelques semaines, le site d’ACS (3ième témoignage).
Ils ont fait un travail remarquable et, à mes yeux, … deviennent Lean année après année.
Et vous, que pensez-vous du document de l’ANACT ?
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